Blog do Executivo

Atender expectativas nunca é fácil. Superá-las, então, é um desafio. Para as empresas, só há um modo de atingir essa meta: conhecer muito bem o cliente. Os caminhos para isso são diversos – patrocínios (como fizeram Kodak e Pepsi) ou conversas diretas com o cliente (a exemplo da Verisign e da Air Miles). Qual a sua estratégia?
Na opinião de Elizabeth Glagowski, as empresas têm muito trabalho a fazer quando o assunto é expectativas dos clientes. De acordo com o Índice da Fidelidade do Cliente, divulgado em maio de 2006 pela revista Brandweek, a expectativa média dos consumidores norte-americanos de 35 categorias analisadas subiu 4,5% no último ano. Já a habilidade das marcas em atender a essa expectativa caiu 9,2%.
Uma pesquisa recente realizada pelo 1to1 Media, em parceria com a Mulberry House Consulting encontrou contradições entre o discurso e a ação. Segundo a Pesquisa de Lealdade 1to1 de 2006, 87% dos 180 entrevistados disseram que as empresas sabem que a fidelidade dos clientes depende do atendimento de suas expectativas , porém apenas 38% delas desenvolvem medidas para avaliar a experiência do cliente no momento da compra.
Para o presidente de Fidelidade da empresa de pesquisa e consultoria Synovate Loyalty, Lawrence Crosby, as companhias que realmente desejam reduzir a distância entre as expectativas do consumidor e a entrega por parte da empresa precisam analisar rapidamente no assunto. "Coloque a fidelidade de seus clientes no centro de suas estratégias. Não adianta nada começar a pensar nisso às 4 horas da tarde de uma sexta-feira. Tudo deve girar em torno da lealdade. É para isso que o negócio existe", afirma.
De acordo com ele, toda boa estratégia deve começar com um plano. O primeiro passo é definir o quanto a fidelidade está relacionada ao negócio. "A lealdade não é o único item a ser analisado", comenta Crosby, "não é apenas ela que faz as pessoas comprarem novamente. Há vários aspectos da fidelidade e a grande maioria das companhias não consegue visualizar isso, não percebe que há particularidades que são responsáveis pelo relacionamento a longo prazo".
Verisign dispensa os números
Lynn Clark, diretor de Consumidores e Pesquisa de Marca da empresa de segurança para transações via Internet Verisign, prefere abandonar a coleta de dados sobre os clientes e se engajar em um diálogo com cada um deles. "Nós nos preocupávamos demais com a coleta de dados", comenta Clark, destacando que 90% das informações obtidas por meio de 120 questões nunca eram usadas. Ao verificar isso, a equipe de Clark decidiu levantar da cadeira e ir direto ao consumidor. "Nós conversamos constantemente com os clientes e damos feedback sobre todas as ações", afirma Clark. "É uma perda de oportunidade não dizer aos clientes o que nós iremos fazer com base nas informações que eles nos passaram. Isso confere credibilidade a mostra sinceridade por parte da empresa. Os clientes podem perder a confiança e a fidelidade com a companhia se você agir de outra maneira".
Air Miles busca as emoções
Mais de 97% da população do Canadá conhece o programa de recompensas Air Miles e dois terços dela é membro. O grande desafio da vice-presidente de Marketing da empresa, Caroline Papadatos, foi construir a fidelidade entre os particantes do programa. Sua equipe analisou diversos focus groups e preferiu estabelecer uma relação mais emotiva com os consumidores. "A vida não é um cartão de compras", diz Papadatos. "Um programa de fidelidade não pode ter apenas uma relação funcional com seus membros".
Air Miles realizou sessões de bate-papo com 99 associados sobre como se sentir recompensado. A companhia percebeu que os clientes sentiam-se recompensados quando eram ajudados a atingir seus objetivos. Assim, Air Miles desenvolveu um novo posicionamento de marketing, voltado para as relações emotivas. Segundo Papadatos, a campanha impôs uma nova atitude à companhia, com maior nível de engajamento. "Fidelidade é fazer com que as pessoas que têm o cartão em sua carteira pensem sobre isso de forma diferente", diz Papadatos.
Sidney Lino-sidneylino.oliveira@gmail.com

Onde está a chave para o sucesso? É o que se perguntam diariamente milhares de executivos de grandes, médias e pequenas empresas em todo o mundo. Para o setor de entretenimento, está na agilidade, garantem empresas de pesquisa e consultoria de marca. E para você, qual o segredo do sucesso? Veja a opinião de Marta Rogers sobre o assunto com o tema "Pense além do trivial" e observe como a demografia continua atuando no mercado.
Estratégia sempre foi o foco dos jogadores de vídeogame. É o único caminho que eles têm para alcançar os mais altos níveis do jogo, desde Tetris a Tomb Rider. Agora, a indústria de jogos está revendo sua própria estratégia. As companhias de jogos estão buscando novos grupos de consumidores para encontrar crescentes e lucrativas audiências.
"Se dependermos sempre da mesma demografia, teremos uma indústria estagnada", diz Tim DeClaire, gerente de Relações Públicas da Nintendo. "O único caminho para a empresa – e para a indústria como um todo – para crescer é pesquisar novas audiências. É por isso que nós estamos tentando buscar idosos, mulheres, aqueles que têm pouca afinidade com jogos e até mesmo quem nunca jogou."
Manter-se ágil é a chave para o sucesso, complementa o presidente da empresa americana especializada em desenvolvimento de fidelidade de marca Brand Keys, Robert Passikoff. "As companhias bem sucedidas são capazes de identificar e adaptar-se às mudanças que os consumidores solicitam, expectativas e preferências. Se você reage a isso, pode ser bem sucedido. Se você puder se antecipar a isso, será bem sucedido. Nos negócios de entretenimento não é diferente."
Jovens controlam o show
Consumidores novos à parte, não esqueça do seu "pão com manteiga". De acordo com a Entertainment Software Associations (ESA), 35% do mercado tem menos de 18 anos. "Eles são os gerents de TI das casas", afirma o diretor de Estratégia de Consumo, Mídia e Entretenimento da empresa americana de pesquisa e consultoria Iconoculture, Andrew Hawn. "Eu gosto de chamá-los de guia digital de seus pais. Eles os guiam através dos sistemas e os aconselham sobre o melhor caminho a seguir."
Esses jovens jogadores, que a Iconoculture chama de "millenials" (qualquer um com idade inferior a 27 anos), são clientes em alguns casos e influenciadores em outros. E, a maioria deles, será eventualmente consumidor. A IDG Entertainment divulgou um estudo dizendo que os jovens jogadores assíduos irão definir qualquer nova plataforma. Isso faz deles o mais importante grupo de consumidores para construir uma estratégia de clientes de longa duração.
Outros grupos de consumidores
As companhias de jogos ainda precisam explorar as oportunidades de crescimento em outras áreas. Douglas Lowenstein, presidente da ESA, elogiou o sucesso que a indústria de jogos alcançou nos últimos dez anos (US$ 28 bilhões de receita global). Mas ele também alertou que é necessário uma aproximação de longo prazo para alcançar maiores negócios com os jovens consumidores. Ele chamou a atenção para as "ciladas do jogo maduro" e incentivou os criadores de jogos a incluir em seus planos mulheres e outras "audiências menos tradicionais". Lowenstein desafiou os executivos a quebrar os estereótipos e desenvolver jogos mais "social e politicamente relevantes."
De fato, a pesquisa de 2005 da Nielsen sobre videogame mostrou que as mulheres são a grande oportunidade do mercado. "Mulheres entre 18 e 24 anos têm gastos relativamente altos e disponibilidade de tempo, o que sugere oportunidades", diz a vice-presidente de Interatividade e Entretenimento da Nielsen, Emily Della Maggiora. Segundo a ESA, 43% dos jogadores de videogame são mulheres.
Oportunidade de sucesso
Os idosos também representam oportunidade de crescimento. A Nielsen comenta que 24% da atual audiência tem mais de 45 anos. Eles são grandes jogadores, utilizando 79% do seu tempo em jogos de um só participante.
A Nintendo, detentora dos jogos Mario Bros e Game Boy, investiu nesse mercado com a divulgação do Brain Age, um quebra-cabeças que desafia os usuários com matemática. O jogo, que já vendeu mais de 1 milhão de cópias no Japão, tem como objetivo manter as mentes mais experientes ativas.
"Nós escutamos muitas pessoas dizendo que videogame se tornou muito complicado para iniciantes e jogadores pouco assíduos", afirma DeClaire. "Estamos desenvolvendo jogos que atraem todos os tipos de pessoas, dos mais aficionados aos iniciantes. Queremos dar opções de entretenimento a todos e oferecer um novo caminho para que as pessoas possam mergulhar nessa experiência."

Sidney Lino Oliveira [sidneylino.oliveira@gmail.com]

Nos nossos próximos itens, vou apresentar uma série de artigos escritos por Fernando Pierry e John Gaffney sobre “Fidelidade dos Clientes”.
No primeiro assunto, “Caçando os Mitos da Fidelidade” eles apresentam que a idéia de tornar os clientes mais fiéis tem assombrado os profissionais de marketing há muito tempo. Em torno do assunto foram criados diversos mitos, nos quais muitas empresas ainda acreditam.
No segundo encontro, eles trazem o assunto “De volta aos Mitos da Fidelidade” respondendo a algumas perguntas como: O que é um cliente fiel? Os programas de fidelidade realmente fidelizam clientes?
Depois eles vão falar sobre mais dois conceitos muito difundidos no mercado: programas de fidelidade são programas de pontos ou de “milhagem” e uma só iniciativa para todos os clientes promove fidelidade no artigo “Desconstruindo os mitos da Fidelidade”
E finalizando, Pierry e Gaffney no artigo “Adeus aos mitos da fidelidade” mostram porque programas de fidelidade não devem ser feitos apenas para aumentar a satisfação dos clientes.

CAÇANDO OS MITOS DA FIDELIDADE
Por Fernando Pierry, sócio do Peppers & Rogers Group Latin America and Iberia e John Gaffney, editor-executivo da 1to1Magazine.
Não pretendo concorrer com os “caçadores de mitos” da televisão. E imagino que eles também não estariam muito dispostos a fazer seus divertidos testes com um assunto tão perigoso como fidelidade de clientes. O tema fidelidade é com certeza bem mais perigoso que usar celular no posto de gasolina ou correr (ou seria melhor andar?) debaixo de chuva.
Mas a idéia de tornar os clientes mais fiéis (ou “fidelizar”, esse verbo que nem existe) tem assombrado os profissionais de marketing há muito tempo. Em torno do assunto foram criados diversos mitos. Como esse é o nosso dia-a-dia, nos vemos obrigados a detoná-los para separar o que é sério e fundamentado em resultados do que é “lenda urbana”, ou melhor, “lenda marketeira” nas quais, infelizmente, muitas empresas ainda acreditam.
Os principais mitos que observamos sobre esse assunto são:
Um cliente fiel é um cliente de valor - nem sempre! Um cliente pode ser fiel (compra repetidamente), mas deficitário, de alto custo de manutenção e – pior – pode até falar mal de sua empresa.
• Programas de fidelidade "fidelizam" clientes - algumas pessoas entram nos programas de fidelidade apenas para conseguir mais descontos ou vantagens e não por preferir a empresa.
• Programas de fidelidade são programas de pontos ou de "milhagem" - um programa de pontos é um dos componentes de uma estratégia de fidelidade. A receita tem vários ingredientes, como experiência do cliente, serviços exclusivos e comunicação personalizada.
• Uma só iniciativa para todos os clientes promove fidelidade - os resultados de uma iniciativa de fidelidade são muito melhores com estratégias baseadas nas necessidades dos participantes.
• Programas de fidelidade são feitos para aumentar a satisfação dos clientes – é importante atender às expectativas dos clientes. Porém, o objetivo de um programa deve ser o aumento de valor da base de participantes.
• Programas de fidelidade aumentam o valor dos clientes - o fato de o cliente aderir ao programa de fidelidade não quer dizer que ele gastará mais em compras. Poucas empresas consideram o valor atual e futuro dos clientes ao desenhar seus programas.
Nenhum programa funciona bem por si mesmo. Os resultados dependem da relação "programa x cliente". Somente quando os consumidores entendem as regras, se engajam e alteram seu comportamento de compra, indicação e interação com a empresa é que aparecem os resultados: clientes mais rentáveis e mais fiéis à marca.
A melhor maneira de conseguir o máximo retorno sobre o programa de fidelidade e sobre a base de clientes é definir claramente seu objetivo, desenhar o programa para reforçar certos comportamentos dos clientes e monitorar de perto os resultados para melhorar continuamente o programa. O resto é mito. Ou será que você ainda acredita na loira do banheiro?

DE VOLTA AOS MITOS DA FIDELIDADE
Por Fernando Pierry, sócio do Peppers & Rogers Group Latin America and Iberia e John Gaffney, editor-executivo da 1to1Magazine
Na edição da semana passada, citamos os “mitos da fidelidade” – conceitos que muitas vezes causam confusão e desvios de rota no planejamento e na gestão de programas de fidelidade. Como prometemos, vamos falar um pouco mais sobre eles. Comecemos pelos dois primeiros:
1.Um cliente fiel é um cliente de valor
O cliente fiel de uma empresa é aquele que compra produtos ou serviços dessa empresa repetidamente. O problema todo está em se acreditar que por ser fiel esse é um cliente de alto valor.
Muitos clientes podem comprar um produto repetidamente e ainda assim ser deficitários, ou seja, seu custo de atendimento ser maior que o valor por eles gerado. Um exemplo disso são aqueles clientes que compram exclusivamente nas promoções e sempre os produtos de menor margem. E pior, esses clientes podem não estar contentes com a empresa ou mesmo com a experiência de compra – e acabar falando mal dela para outras pessoas
É importante perceber que apenas a freqüência de compra não determina a rentabilidade de um cliente. Uma grande empresa de serviços, por exemplo, ao analisar a rentabilidade de seus maiores e mais fiéis clientes verificou que seu maior cliente era deficitário, devido às exigências que fazia, incluindo, claro, grandes descontos. Assim, teve que optar entre manter o market share e arcar com altos custos de manutenção desse cliente ou focar nos clientes mais rentáveis e perder aquele cliente para a concorrência. Optou pela segunda alternativa.
Para um fabricante de materiais esportivos um cliente de alto valor é aquele que compra direto da fábrica, por meio das lojas próprias da empresa ou pelo Web site, uma vez que por esses canais a empresa não divide sua margem com distribuidores e revendas. Já um cliente fiel poderia ser aquele que compra produtos freqüentemente, por qualquer canal, e diz aos amigos para consumirem os produtos da empresa. Feita essa distinção, a companhia poderia focar seus esforços nos clientes que, além de fiéis, são de valor.
Ao considerar suas opções para um programa de fidelidade, sempre pense em valor do cliente e freqüência de compra como duas variáveis independentes.
2. Programas de fidelidade ‘fidelizam’ clientes
Algumas pessoas entram nos programas de fidelidade apenas para conseguir mais descontos ou vantagens e não por realmente preferir a empresa. Muitas companhias, no entanto, acreditam que criando um programa fidelidade estão garantindo a fidelidade dos clientes – o que é um engano.
Uma pesquisa realizada pelo Carlson Marketing Group em 2005 revelou que há muitas razões para aderir ou não a um programa de fidelidade. No Reino Unido, por exemplo, 52% dos pesquisados disseram que não aderem a certos programas por não comprarem com freqüência no estabelecimento. Outros 39% disseram, ainda, que os programas não oferecem prêmios adequados.
Entre os motivos de adesão, o item “pontos e descontos” teve sua participação reduzida em 20% na comparação com a pesquisa de 2003, enquanto que “ofertas especiais” subiu 200%, mostrando que fatores como serviços estão ganhando espaço e que o grande diferencial é a personalização e, portanto, a relevância dessas ofertas. O que importa mesmo é quanto elas são “especiais” para o cliente.
O estudo revelou a importância que os clientes dão aos benefícios. Serviços como entrega gratuita, informações exclusivas sobre produtos e conteúdo educacional são cada vez mais valorizados.
“Quando uma empresa conduz seus clientes para as ofertas corretas, cria-se uma interação que possibilita à companhia checar o valor do cliente e, assim, desenvolver uma relação real de fidelidade”, diz Andy Wright, vice-presidente do Calson Marketing Group. “Se as empresas conseguirem usar os dados coletados pelos programas de fidelidade para encontrar as necessidades dos clientes, o relacionamento mais verdadeiro poderá ser construído”.
Na próxima etapa tentaremos converter aqueles que crêem que “programas de fidelidade são programas de pontos ou de milhagem” ou que “uma só iniciativa para todos os clientes promove fidelidade”.
Sidney Lino: sidneylino.oliveira@gmail.com

DESCONSTRUINDO OS MITOS DA FIDELIDADE
Por Fernando Pierry, sócio do Peppers & Rogers Group Latin America and Iberia e John Gaffney, editor-executivo da 1to1Magazine
No último Inside comentamos dois mitos sobre fidelidade: “um cliente fiel é um cliente de valor” e “programas de fidelidade fidelizam clientes”. Nesta edição, veremos mais dois mitos, também muito difundidos no mercado.
Programas de fidelidade são programas de pontos ou de "milhagem"
O programa de fidelidade é um dos componentes de uma estratégia de relacionamento com o cliente, que deve ter como objetivo manter e aumentar os grupos dos clientes desejados pela empresa. Ele inclui não só a entrega de prêmios e descontos, mas também elementos como a experiência do cliente, a entrega de serviços exclusivos e a comunicação personalizada. Portanto, a pontuação é apenas um dos mecanismos de troca de um programa de fidelidade.
Se não estiver inserido em um plano estratégico, no entanto, o programa de fidelidade será somente mais uma ferramenta de marketing. Como já comentamos, um cliente pode ser membro do programa e não ser fiel. A fidelidade é resultado de uma estratégia bem definida, que incentive os gastos com outros produtos e gere recomendações. Empresas que possuem uma cultura voltada ao cliente tendem a ter melhores resultados com esta estratégia.
Algumas companhias estendem o conceito a seus funcionários. Segundo Fred Reichheld, autor de “The Loyalty Effect” muitos líderes em fidelidade, além de possuírem preço competitivo, pagam salários acima da média.
Uma só iniciativa para todos os clientes promove fidelidade. As empresas deveriam primeiramente determinar o valor de seus clientes, analisar suas necessidades para, somente então, criar as iniciativas apropriadas a cada grupo. Os resultados seriam muito melhores e os gastos mais focados. “Você não pode ter o mesmo gasto com todos os clientes e esperar que eles sejam fiéis”, diz Mark Goldstein, CEO do LoyaltyLab, fornecedor de programas de fidelidade on-demand.
O que observamos atualmente na maioria das empresas é a aplicação de uma mesma ação em toda a base de clientes, resultando em baixo retorno. Muitas vezes isso é decorrente do fato de que a iniciativa não está vinculada à estratégia de clientes utilizada pela empresa.
Considerar o valor do cliente é tão importante quanto desenhar um programa de fidelidade baseado em pontos. A American Express é bastante mencionada por muitos conhecedores do assunto por ter um programa de fidelidade mais sofisticado. Analisando o programa, verificamos que há diferentes premiações para diversos grupos de clientes, de acordo com o valor deles para a empresa. A companhia possui diferentes cartões. O cartão Green é o que tem pontuação mais restrita. O cartão Gold e o Platinum oferecem quatro níveis de recompensas, de acordo com os gastos do cliente. No total, a American Express trabalha com 24 diferentes níveis, baseados no valor do cliente.
Para Andy Wright, vice-presidente de Vendas e Marketing do Carlson Marketing Worldwide, as empresas deveriam construir sua estratégia de clientes com base no conceito “criatividade informada” - medir o valor do cliente, entender os drivers que podem aumentar esse valor e desenvolver a ação. “Fidelidade pode gerar relacionamentos mais profundos”, afirma Wright. “Quem são seus clientes? Como eles atuam nos demais mercados?” Grupos diferentes de clientes necessitam experiências diferentes.
Na próxima semana vamos falar de mais dois mitos: “programas de fidelidade são feitos para aumentar a satisfação dos clientes” e “programas de fidelidade aumentam o valor dos clientes”.

Sidney Lino:sidneylino.oliveira@gmail.com

ADEUS AOS MITOS DA FIDELIDADE
Por Fernando Pierry, sócio do Peppers & Rogers Group Latin America and Iberia e John Gaffney, editor-executivo da 1to1Magazine
Nas últimas duas semanas comentamos quatro mitos que ainda hoje norteiam os negócios de muitas empresas. Nessa edição, vamos finalizar a série, analisando outros dois. São eles:
Programas de fidelidade são feitos para aumentar a satisfação dos clientes
Claro que é importante atender às expectativas dos clientes, mas o objetivo de um programa deve ser o aumento de valor da base de participantes. Um relatório publicado pela Colloquy, companhia americana especializada em programas de fidelidade, aponta como uma empresa pode conseguir isso. O relatório mostrou uma análise de um grande varejista, que testou cinco programas diferentes. Um deles simplesmente traçou o comportamento de compra de 30 mil clientes em um período de seis meses, sem oferecer descontos, crédito para compra e serviços. Para um segundo grupo foi oferecido um programa de pontos. Para o terceiro, crédito para a próxima compra. O quarto grupo teria acesso a um pacote de serviços com crédito para compras e algumas particularidades, como áreas exclusivas no estacionamento e descontos em empresas parceiras. Já para o quinto grupo, foi oferecido um programa híbrido de pontos, serviços e crédito para compras.
Após o período de testes, todos os programas geraram resultado positivo ao se comparar com o grupo de controle (primeiro grupo). Porém, foi o quinto grupo que claramente gerou mais resultados. Com um composto de freqüência, recência e medidas de valor, a Colloquy viu que os clientes fiéis do varejista retornavam valor acima de 10% em comparação com o grupo de controle.
Este relatório prova que o valor do cliente pode positivamente ser alterado com programas de fidelidade. Programas eficientes podem incentivar gastos incrementais dos clientes, o que pode ser comprovado pelo aumento da popularidade dos programas de fidelidade pagos, como os da Bestbuy, Amazon e Barnes & Noble. No Brasil, a cobrança de taxa de adesão não é muito comum.
Mas é preciso muito cuidado com programas de fidelidade pagos. Muitos conhecedores do mercado dizem que clientes só irão pagar para participar de um programa exclusivo no primeiro ano. Ainda é um grande desafio encontrar a medida certa para a cobrança a partir do segundo ano.
Programas de fidelidade aumentam o valor dos clientes
Muitas empresas, ao desenhar seus programas, não analisam e não consideram o valor atual e futuro dos clientes. A adesão ao programa de fidelidade não garante que o participante gastará mais. Assim, o problema aqui está na “premiação” de clientes que não geraram nenhum valor. Conforme discutido no primeiro mito “um cliente fiel é um cliente de valor”, há clientes que aderem aos programas, porém dão retorno negativo e podem até falar mal da empresa aos amigos.
A Neiman Marcus, empresa de varejo nos Estados Unidos, possui o programa de fidelidade Incircle, com três categorias distintas de cartão e 20 níveis de recompensas. As premiações são bem diversificadas e de acordo com o nível de gastos do cliente. Por exemplo, um cliente que acumula 15 mil pontos poderá optar entre alguns produtos do catálogo, trocar por um cartão-presente de US$ 375 para compras na empresa, por 15 mil milhas da American Airlines ou, ainda, por um LCD da Sony. Com 20 mil pontos, o cliente pode ganhar uma máquina digital, um jantar em um restaurante famoso com direito a caviar e champagne ou US$ 600 para gastar em roupas jeans de uma famosa marca de luxo. Os incentivos não foram criados somente para separar os clientes por valor, mas também para incentivá-los a gastarem mais.
Um outro exemplo de sucesso é o programa oferecido pela Tesco, grande rede de supermercados do Reino Unido. O programa é tão eficiente que seus clientes “defensores”, aqueles que recomendam a empresa a outras pessoas, têm cerca de 60% dos seus gastos com supermercado na Tesco, enquanto os demais consumidores gastam em média 30%.
Discutimos nas últimas três edições do Inside os seis mitos que observamos com mais freqüência no nosso dia-a-dia. Os exemplos que demos foram quase todos de empresas americanas. No Brasil, os programas de fidelidade mais comentados ainda não possuem a profundidade dos exemplos discutidos, porém observamos que o mercado está evoluindo. Já existe mais planejamento nas ações, com um desenho mais apurado e melhor monitoramento de resultados.
Para ser um “líder de fidelidade” não basta ter um programa bem estruturado, é preciso ter uma estratégia de clientes bem definida, uma cultura orientada ao cliente, incentivar os funcionários a ter a visão de cliente e conhecer em profundidade o valor deles, para que seja possível direcionar as ações

Sidney Lino: sidneylino.oliveira@gmail.com.

Atualmente tenho a oportunidade de prestar consultoria na Fiemg na área de Petróleo, Gás e Biocombustíveis. Apesar de não terem encontrado petróleo na Lagoa da Pampulha, Minas Gerais e, principalmente, a RMBH, têm empresas de altíssimo gabarito para fornecimento à Petrobras e outras empresas do mesmo setor.
Hoje, leio nos jornais, as novas estratégias das empresas estrangeiras no Brasil. Umas delas é a Shell (www.shell.com). A Shell está fora do processo de venda dos postos da Esso (www.exxonmobil.com) na América do Sul, mas não descarta a possibilidade de buscar outras oportunidades de aquisições para continuar a crescer no mercado brasileiro de distribuição de combustíveis. Mas, por enquanto, a expansão da empresa no país deve ser garantida menos por aquisições e mais pela migração de postos chamados bandeira branca, como são identificados os estabelecimentos que não usam uma marca conhecida.
No ano passado, a companhia anglo-holandesa agregou 200 novos postos à sua rede. Muitas vezes, o negócio tem envolvido a assinatura de um contrato entre o dono do posto e a distribuidora pelo qual o proprietário se compromete a usar a marca da Shell (ou bandeira, no jargão do mercado) e a comercializar apenas os combustíveis fornecidos por ela em volumes previamente pactuados. Em troca, e dependendo da negociação, pode ganhar a reforma do posto, ou o pagamento do aluguel do imóvel, além da garantia de suprimento.
Mas como uma empresa petrolífera pode crescer no mercado focando nos clientes atuais? Esta talvez seja a verdadeira crise energética que os consultores e autores de livros sobre relacionamentos das empresas com os clientes, Peppers e Rogers falam. Os lucros estão altíssimos, e os preços nas bombas estão aumentando. O que as empresas de energia podem fazer para melhorar seu relacionamento com os clientes?
Nos próximos 3 encontros neste blog, apresentarei as opiniões dos autores citados anteriormente, mostrando um lado da crise energética que poucas empresas parecem dar a devida atenção. Será que somente a indústria petrolífera sofre com esse problema crônico de relacionamento com os clientes?
29-02-08-Sidney Lino-sidneylino.oliveira@gmail.com

6. Fidelidade às marcas (Perfil do Consumidor Futuro)
O consumidor está cada vez mais exigente e menos leal às marcas. Hoje, 35% dos consumidores de bens de consumo compram exclusivamente uma marca de produto. Espera-se que esse número evoluirá em 2010 em torno de 28%. As empresas deverão tomar as seguintes medidas para reverter a tendência de menor fidelidade às marcas:
• Relacionar a marca ao estilo de vida do consumidor
• Ter excelência nos serviços pós-venda/gerenciamento dos clientes - crm
• Maximizar personalização dos produtos e serviços
• Tornar os preços muito competitivos
7. Novos mercados (Perfil do Consumidor Futuro)
A expansão dos negócios para novos mercados é a meta diretriz na maioria das empresas. Atualmente, as empresas estão passando a segmentar o mercado de acordo com o estilo de vida dos consumidores. Pesquisas indicaram novas formas de segmentar o mercado que vão gerar oportunidades de negócios em 2010. Segue uma síntese das principais tendências:Uma das principais tendências será a de integrar soluções para os consumidores que visem a atender suas necessidades. A segmentação de mercado deve ser mais específica, não apenas por estilo de vida mas também por necessidades de soluções.

• A segmentação aumentará. Encontrar um ponto de convergência destes micro-nichos será o desafio das empresas.
• Os estilos serão totalmente diferenciados e heterodoxos.
• Individualistas, muitas pessoas morando sozinhas.
• Produtos dirigidos para grupos que representam minorias
• Focados em tecnologia
• Não novas formas, mas formas diferentes: Por hábito de consumo; Por localização geográfica da moradia; Por nível de instrução.
• Importante será criar novos estilos de vida: a inovação das empresas criará um mercado consumidor diferente do que existe hoje (superar expectativas). Os produtos “taylor made” serão constantes: cada um tem a sua necessidade e precisa ser tratado de forma especial para manter-se fiel à empresa.
• Segmentação por estilo de vida cruzado com o perfil psicográfico profundo deverá trazer um grau de acerto maior. As diferentes "tribos" mostram apenas as diferenças superficiais em termos de comportamento. Como não há mais ideologia envolvida entre os diferentes grupos (a adesão é mais por diversão), o perfil psicográfico daria uma riqueza em termos de embasamento para ações de marketing.
• As empresas deverão conhecer muito bem os consumidores e agrupá-los por categorias e aí produzir bens que atendam as necessidades e expectativas desses grupos independentemente da localização geográfica. Com a globalização e os mercados comuns as fronteiras formais tenderão a desaparecer e o grande desafio para a produção em escala para ganhos de produtividade, será identificar, por exemplo, em que o consumidor brasileiro se assemelha ao australiano e aí produzir o que ambos esperam.
Sidney Lino:sidneylino.oliveira@gmail.com

Perfil do Consumidor Futuro

O mercado de consumo brasileiro passa, atualmente, por uma fase de reestruturação dos orçamentos familiares. Ao longo do tempo, as famílias transferiram parte de seu dispêndio com alimentação para outros fins como moradia, saúde e transporte. Para 2010, espera-se que este fenômeno se acentue, com um aumento dos gastos com saúde, educação e cuidados pessoais.
As principais causas para estas mudanças são:
• Em 2010, os gastos com educação devem aumentar devidos principalmente ao avanço do ensino privado de bom nível.
• Mudança de preços dos produtos, com barateamento dos alimentos, possibilitando o consumo de outros bens antes inacessíveis;
• O aumento de nível de renda possibilitará elevação do consumo;

Sidney Lino-sidneylino@terra.com.br

Renda individual

Quanto à distribuição da população de acordo com a faixa de renda em 2010, seguem as previsões
Distribuição(%) das pessoas de 10 anos ou mais de idade ocupadas, segundo as classes de rendimento mensal, em salários mínimos
Faixa de renda
SMs 1996 1999 Previsão 2010

Até 1 17,5 % 21,5 % 20%
Mais de 1 a 2 12,2 % 21,7 % 22%
Mais de 2 a 3 8,6 % 15,3 % 17%
Mais de 3 a 5 8,9 % 11,2 % 13%
Mais de 5 a 10 6,8 % 9,7 % 11%
Mais de 10 a 20 3,2 % 4,3 % 5%
Mais de 20 1,8 % 2,2 % 3%
Sem rendimento 40,9 % 14,1 % 10%
Fonte: IBGE
Os principais impactos no mercado de bens e serviços em 2010, ocasionados pela redistribuição de renda são:
• Aumento no consumo de bens duráveis direcionados às classes populares.
• A diminuição da linha de pobreza vai gerar novos personagens com poder de compra
• A melhoria da educação e aumento de escolaridade e expectativa de vida vão aumentar a riqueza do país.
• Expansão do mercado informal
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3 - Participação da mulher

As mulheres terão um poder de compra semelhante aos homens em 2010. Portanto a economia, os mercados e as empresas deverão estar preparados para atender às necessidades específicas das mulheres e estarem cientes de que elas serão tomadoras de decisão em compras tais como imóveis, automóveis, investimentos financeiros. Espera-se também; que as mulheres ocuparão um número crescente de postos de chefia.
Essa mudança deve ser considerada ao longo da cadeia de fornecimento na indústria, uma vez que a forma da mulher tomar decisão deve ser diferente (ou a forma de negociar).
De acordo com o IBGE, 43 % das mulheres com mais de 10 anos de idade estavam empregadas em 1999. De acordo com as expectativas, esse valor em 2010 será de 55% das mulheres empregadas.
Este número deverá aumentar, pois a mulher tem sido cada vez mais participativa e vem ganhando espaço nos negócios e na política; estão se capacitando cada vez mais, e o mercado está cada vez mais apto a contratar mulheres. Empresas que antigamente eram dirigidas puramente por homens, estão buscando mulheres para equilibrar a balança de poder. Com a mudança de comportamento, as mulheres serão cada vez mais independentes e cada vez mais contribuirão de forma significativa no orçamento familiar.
Os setores afetados e novos tipos de produtos e serviços que deverão ser lançados para atender o crescimento deste mercado:
• Áreas envolvendo cuidados a criança (creche, escolas)
• Área de moda feminina, jóias e calçados
• Imobiliária - casa e apartamentos mais funcionais
• Bens duráveis com características femininas (carros)
• Alimentação, buscando praticidade e serviços (para ganho de produtividade) como delivery leva e traz
• Cosméticos e estética
• Produtos domésticos para facilitar a manutenção da casa
• Produtos voltados para a organização do lar
• Novas opções de turismo.
• Serviços de conveniência com horário flexível (empregada, cabeleireiro, etc)
18/09/07
Sidney Lino: sidneylino@terra.com.br