Blog do Executivo

Boa gestão do tempo como chave para obter dinheiro e qualidade de vida.
Em reportagem da Folha Online, Jamille Menezes apresenta um livro que mostra os segredos para uma vida melhor e mais equilibrada. Ela diz que não basta ter dinheiro, é preciso tempo para poder aproveitá-lo. No entanto, ter uma dessas “regalias” não significa, necessariamente, ter o outro. Numa época em que a correria do dia a dia sufoca o que realmente é importante, os escritores Gustavo Cerbasi e Christian Barbosa chamam a atenção para a organização das prioridades na vida e para uma boa gestão do tempo, como forma de atingir o sucesso. O assunto é o tema do livro “Mais Tempo, Mais Dinheiro”, lançado este ano pela Editora Thomas Nelson Brasil.
Em uma palestra proferida durante a sétima Expo Money, em São Paulo, o consultor financeiro Gustavo Cerbasi falou sobre os temas discutidos no livro: a utilização do tempo e do dinheiro e como isto influencia a qualidade de vida das pessoas. “Em meus trabalhos como consultor percebi que uma pessoa muito ansiosa, com problemas financeiros, não produz. Ela torna-se menos criativa, menos motivada, contribui menos para o bom desempenho da empresa, e com certeza também tem seu relacionamento pessoal prejudicado”, afirma.
Segundo ele, uma boa definição de riqueza tem a ver com a utilidade que damos ao dinheiro. “Quem consegue dar melhor produtividade tanto ao tempo quanto ao dinheiro, tem uma vida com mais sonhos realizados”, explica Cerbasi.
No livro, os autores apresentam três ciclos básicos de vida. O primeiro é o ciclo da frustração, onde estão as pessoas que se sentem fracassando a cada mês de trabalho, a cada ano. Segundo Cerbasi, este ciclo não tem a ver com a idade, e sim com a capacidade de sonhar e conseguir realizar estes sonhos.
A obra fala também do ciclo da sobrevivência, onde se encontram a maioria das pessoas. Neste quadro, a cada mês ou ano completado as pessoas sentem que continuam no mesmo lugar. São aqueles que administram suas contas e empregos sem grandes riscos ou surpresas. Segundo o escritor, o grande perigo deste estágio é que as pessoas estão, muitas vezes, mascarando o real risco de sua vida, em um equilíbrio fictício. “Quando surge um imprevisto, a falta de planejamento, como uma poupança, passa a fazer falta”, alerta.
O terceiro e último ciclo apresentado é o da prosperidade. Segundo Cerbasi, ele tem a ver com uma construção se faz ao longo da vida e que, a partir de certo momento, tem uma força tão grande que se mantém sozinha. Seriam as pessoas que a cada ciclo completado sentem que estão ganhando mais, que estão mais felizes, com mais metas realizadas, mais próximas de alcançar o seu sonho. Portanto, mais prósperos.
O método para ter mais dinheiro
Em primeiro lugar, Cerbasi chama atenção para a necessidade de se descobrir o que é importante. “É preciso saber priorizar, criar um ranking de valores, que não seja baseado naquilo que os outros acham. Eu tenho de saber o que realmente é importante para mim em termos de bem estar”, explica. É necessário também planejar o equilíbrio. Segundo ele, quem quer ter tempo precisa construir, traçar metas de médio e longo prazo para executar aquilo que é importante, e não apenas ficar torcendo pra que as coisas aconteçam.
De acordo com o autor, a fórmula da abundância financeira é simples: gastar menos do que se ganha e investir com qualidade a diferença. Para isso, é necessário estabelecer um orçamento, priorizando o que realmente importa e diminuindo do que chamamos de básico. Além disso, o autor fala da importância de poupar sempre, para investir. Neste caso, o luxo só pode vir quando houver renda extra, e não o contrário.
Cerbasi alerta ainda para algumas armadilhas que impedem as pessoas de evoluírem nos ciclos. Uma delas são os vícios sociais, no qual a opinião dos outros e a manutenção de um status é mais valorizado. Outro problema é o fator das escolhas, isto é, não saber o que é realmente importante. E, finalmente, o grande vilão: sair da zona de conforto. “O que precisamos para perder peso? Mudar hábitos alimentares, fazer atividades físicas, ou seja, sair daquilo que é cômodo. O segredo para prosperar é estar continuamente fora da zona de conforto, ou seja, com um ligeiro desconforto”, ensina.
Sidney Lino de Oliveira

O DILEMA DA MÍDIA COLABORATIVA
Por Don Peppers & Martha Rogers
Em um mundo de interação instantânea promovida por blogs, videoblogs e sites como Orkut, YouTube e MySpace, cada vez mais as empresas utilizam as redes sociais para fazer propaganda de seus produtos. Os números grandiosos e a visibilidade tornam o assunto interessante, mas as companhias devem tomar cuidado para não perder o foco no cliente. Em uma recente conferência online promovida pelo Word-of-Mouth Marketing Association (Associação do Marketing Boca-a-Boca), ficou evidente que é importante estabelecer uma orientação prática para os profissionais de marketing que trabalham com esse tipo de mídia, justamente pelo fato de ela ainda não ser totalmente compreendida pelas pessoas.
Hoje há uma crescente crise de confiança em relação à nova mídia e nas redes sociais. As empresas estão se lançando nesse excitante e perigoso cenário sem analisar como sua presença afetará o consumidor. Existem algumas regras para essa nova mídia. Elas representam uma grande oportunidade para as empresas conquistarem a confiança dos clientes, em vez de destruí-la.
Dois novos estudos trazem luz à questão. Recentemente, uma interessante pesquisa realizada por Gerald Zaltman, Ph.D. da Harvard Business School, mostrou que é possível conectar as práticas de negócios e marketing com as atitudes do consumidor. Zaltman testou centenas de consumidores para mensurar suas reações psicológicas à internet e às redes sociais. Ao confrontar esses consumidores com uma solicitação para fornecerem dados, a reação psicológica imediata é a busca por segurança. Ou seja, a confiança é o primeiro aspecto que vem à mente dos consumidores. Outro estudo, publicado pela revista Internet Retailer, mostrou que 69% dos entrevistados não confiam em propagandas ou informações sobre produtos apresentadas em sites de redes sociais. Não deixa de ser perturbador observar tais dados.
Para tornar seu trabalho mais produtivo, os profissionais de marketing devem entender como funciona a mídia social. Ela pode ser dividida em três categorias, sendo que cada uma delas exige estratégias específicas para aumentar o valor do cliente e sua confiança. A primeira categoria é formada por websites como YouTube, Facebook e MySpace. Muitas empresas estão criando conteúdos amadores e até páginas pessoais na esperança de que o material seja compartilhado por milhões de pessoas. Essa prática é um dos principais motivos da atual crise de confiança.
Se você deseja criar um valor duradouro, seus clientes precisam crer que as comunicações, o conteúdo e os produtos entregues irão acrescentar alguma coisa à experiência deles, e que essa experiência será segura e positiva. Muitas das grandes marcas, como Nike, Toyota e Aquafina, criaram páginas pessoais para adicionar amigos no MySpace. Mas esses sites alcançaram sucesso justamente porque são os clientes que geram o conteúdo - e, acima de tudo, não há regras para governar tal conteúdo. Se uma empresa não consegue ter algum controle sobre o ambiente em que suas mensagens e produtos são apresentados, é impossível criar uma atmosfera de confiança.
A segunda categoria diz respeito às redes sociais. A forma mais popular dessa categoria são os blogs. Nos piores casos, os blogs têm um conteúdo descartável, de qualidade ruim. Nos melhores casos, eles são um método valioso e eficaz para capturar a “inteligência do cliente”. De fato, incentivar e coletar conhecimento do cliente são as aplicações mais valiosas de redes sociais para as companhias inteligentes. Novas empresas, como a Power Reviews e a Eluma, construíram seu modelo de negócios de forma a encorajar os clientes a fazer comentários. Depois, as companhias utilizam esse material como base para novos negócios. Conforme o uso desse meio se desenvolve, as empresas deverão ter mais consciência da importância de um conteúdo confiável, assim como acontece com a qualidade dos produtos ou serviços.
A terceira estratégia pode ser definida como “influência incentivada”. Essa área é um campo minado para as empresas que se importam com confiança. Existem websites e, até mesmo, campanhas inteiras, totalmente baseados em recomendações de clientes ou concebidos a partir da influência dos consumidores.
Veja o caso da DirecTV. Depois de ter sido penalizada duas vezes, no ano passado, por violações de regras de telemarketing, a empresa começou a investir num marketing pouco comum. Traga um amigo para a DirecTV e ganhe US$ 50 - é o que eles passaram a propagar. A DirecTV não criou apenas uma campanha inteligente para a conquista de clientes, mas, principalmente, conseguiu descobrir quem são seus influenciadores. A empresa pode definir o perfil dessas pessoas e começar a construir uma ampla rede de contatos. Com base nesses dados, ela também é capaz de detectar as necessidades e o valor dos amigos de seus clientes, beneficiando-se duplamente.
No mundo corporativo, ainda se discute se essa é uma tática confiável e efetiva para a conquista de clientes. Por isso mesmo, é recomendável que os profissionais sejam cautelosos ao usá-la. Cada etapa da cadeia deve ser completamente autêntica e planejada, sempre tendo o consumidor em mente. Se isso for ignorado, toda a estratégia poderá ir por água abaixo.
Em todas essas categorias, o fundamental é que os profissionais de marketing vejam a nova mídia e as redes sociais como algo diferente das mídias convencionais, e que merece uma atenção especial. O mais importante não é o vídeo, o blog ou o website. A questão central ainda é o cliente. Ele precisa confiar plenamente nas empresas.
Publicado originalmente em: Época Negócios – Edição 4 – Junho/2007
Sidney Lino de Oliveira

Enquanto os dados demográficos ainda passam uma visão distante sobre os clientes, a tecnologia disponível já permite construir um conhecimento profundo sobre cada indivíduo por meio das interações realizadas com ele.
Don Peppers pergunta: “O geomarketing (análise de dados demográficos), como a principal ferramenta de marketing, está com os seus dias contados?” Os segmentos de clientes estão ficando cada vez menores e mais específicos, à medida que as informações se tornam mais acessíveis e fáceis de analisar. O marketing baseado apenas no endereço ou no histórico de compras ficou obsoleto – quem iria responder a uma campanha de mala direta enviada, literalmente, para o “morador atual”?
O diálogo individual com cada cliente – o cenário ideal dos relacionamentos one-to-one – já é possível do ponto de vista tecnológico, diz Chris Bailey, CEO da RatePoint, que promove e analisa sistemas de classificação on-line.
“A utilização dos dados demográficos representa uma maneira bruta de analisar o mercado, é quase uma segmentação baseada em uma visão macro sobre os clientes”, diz Bailey. “Se você puder refinar a segmentação, até chegar ao nível individual, a oferta poderá ser muito mais assertiva e o retorno será mais imediato”.
Hoje, as empresas têm condições de se comunicar com cada um de seus clientes de maneiras diferentes. Por mais futurística que a afirmação possa parecer, devido ao fato de que uma pequena fatia de mercado (market share) pode representar milhões de clientes, Bailey não está sozinho em sua visão.
Martha Rogers e Don Peppers têm defendido essa teoria desde o primeiro dia e, finalmente, a tecnologia e estratégia empresarial parecem ter amadurecido o suficiente para a idéia. “Atualmente, a tecnologia está alinhada com a visão de Bailey”, diz Linda Vytlacil, vice-presidente de Decision Sciences do Carlson Marketing. “As empresas estão se organizando para se comunicar com os clientes de maneira muito mais individual e relevante”.
O baixo custo de armazenamento, softwares capazes de “varrer” grandes bancos de dados, e o uso dos dados dos clientes colhidos nos pontos de contato on-line, contribuem para uma comunicação mais personalizada. Os canais tradicionais, como televisão e mídia impressa, são feitos para atingir as massas e estão passando por um momento difícil, devido a essa tendência de comunicação individual, diz Bailey. Entretanto, sua afirmação de que a análise demográfica chegou ao fim não está correta.
 “A análise demográfica não morreu, mas fazer segmentação utilizando, exclusivamente, informações sócio-demográficas, ter acabado”, diz Vytlacil. “A empresa não será relevante o suficiente até que conheça as informações específicas sobre cada cliente”.
Um melhor entendimento sobre o cliente torna possível prever seu comportamento. “A utilização de informações de melhor qualidade e mais precisas permite que a empresa levante o perfil de cada cliente e faça previsões sobre suas próximas ações com base no que outros clientes parecidos fizeram”, diz Bailey. Em outras palavras, qual será a próxima necessidade desse cliente?
A pergunta principal é: De onde vem a informação sobre o cliente? A mídia social e outras tecnologias web podem contribuir, mas Vytlacil defende a interação direta entre cliente e empresa como forma de obter insights importantes.
“Nessa interação, o objetivo não é explorar o cliente em busca de informações, mas sim colaborar com eles em troca das mesmas”, diz Vytlacil. Ela cita a KLM, uma companhia aérea que deixa os passageiros criarem as etiquetas de identificação da bagagem. Outro exemplo são as empresas de cartão de crédito que permitem personalizar a imagem que será impressa no cartão. Dessa forma, a empresa colhe dados sobre os clientes e seus interesses sem precisarem enviar uma pesquisa ou comprar uma lista demográfica.
Independente da forma como as empresas adquirem a informação, o que deve ser levado em conta é a sua relevância e detalhamento. “Não podemos mais pensar apenas demograficamente”, diz Bailey, “pois a tendência é desenvolver a comunicação individual, para otimizar resultados e melhorar a experiência do cliente”.
Caro leitor: qual é a sua avaliação sobre a relevância das ofertas que as empresas têm feito, com base no que elas sabem sobre os clientes?
Sidney Lino

Investir em tecnologia é importante, mas orientar os recursos humanos é fundamental
Quando se fala em CRM logo vem em mente ferramentas de automação de força de vendas ou complexos bancos de dados. Mas nossos clientes ou funcionários não são máquinas, logo o fator humano tem um papel fundamental numa estrégia de sucesso. Quando seu cliente olha para sua empresa o que ele vê?
Daniela Furusawa, consultora do Peppers & Rogers Group, escreve que, quando se fala em relacionamento com clientes, é muito comum que logo se fale também em CRM (Customer Relationship Management) entendido como solução tecnológica, que requer altos investimentos. Porém, a experiência de muitas empresas nessa área tem demonstrado que CRM não se trata somente de implementação de complexos sistemas ou de integração de dados, mas principalmente da orientação de recursos humanos.
Quando é bem executado, CRM é uma estratégia de negócios que cria no cliente uma preferência por determinada marca, e a propensão à compra de produtos ou serviços. Isso resulta em uma taxa de retenção mais alta e melhor performance financeira, com custos mais baixos e lucratividade maior. Em outras palavras, CRM significa entender corretamente o que os clientes desejam, precisam e como eles precisam. O objetivo dessa estratégia é modificar o comportamento do cliente ao longo do tempo e aproveitar o aprendizado que se adquire a cada interação, personalizando o tratamento e, dessa forma, reforçando a ligação do cliente com a empresa.
CRM refere-se, em parte, à maneira como uma empresa se relaciona com os seus clientes e como estes percebem esse relacionamento. Com os avanços da tecnologia, boa parte das interações tem migrado para os meios eletrônicos, mas o contato humano nunca poderá ser substituído - e é onde as empresas podem fazer a diferença. Um cliente nunca se recordará de uma interação cordial com um computador. Ao contrário, ele sempre levará em consideração um bom atendimento pessoal, podendo este ser um importante fator na sua decisão de compra.
A orientação dos recursos humanos de qualquer empresa abrange principalmente aspectos como comunicação, treinamento e mudanças organizacionais. Todos os recursos da empresa têm que estar cientes da nova estratégia de negócios da empresa, com foco no relacionamento com o cliente. Uma comunicação clara e direta, destacando o comprometimento da alta gestão da empresa, é um elemento essencial para o sucesso de qualquer estratégia de CRM.
No entanto, a disseminação das idéias, apesar de muito importante, não é suficiente para que na prática, a estratégia funcione. A mudança de foco da empresa, de produtos para clientes, deverá resultar em mudanças de processos. Sendo assim, é imprescindível que haja fortes investimentos em treinamento, para garantir que todos os colaboradores da empresa coloquem a estratégia em prática da maneira mais adequada no seu dia-a-dia. Entender “o que o CRM muda na minha vida” é essencial para cada funcionário da empresa.
Por fim, uma estratégia de negócios focada em relacionamento com os clientes pode resultar em mudanças organizacionais significativas dentro de uma empresa. Se um gerente de marketing vai se tornar um gerente de segmento de clientes, terá novas responsabilidades, ferramentas de trabalho e indicadores de desempenho. Por isso, a empresa precisa reavaliar suas habilidades, seu conhecimento, sua experiência e até mesmo sua atitude para a nova função. Acompanhar todo o ciclo de relacionamento de clientes com a empresa é totalmente diferente de avaliar o ciclo de vida de um produto.
Fazer com que a gestão de clientes funcione requer total entendimento do negócio da empresa. É uma tarefa difícil, mas se for realizada com o fator humano em destaque, pode resultar em um enorme diferencial em qualquer mercado.
Sidney Lino de Oliveira-sidneylino.oliveira@gmail.com

Engajamento e experiência do cliente nada significam sem uma boa estratégia de personalização do programa de fidelidade
Neste blog, Chirstopher Helm apresenta dois exemplos de como uma empresa pode entregar valor ao cliente sem gerar necessariamente custos adicionais. Isso é possível porque muitas vezes as empresas e os clientes dão valores diferentes ao mesmo produto ou serviço. Mais uma vez, conhecer o cliente é a chave para a solução. Você sabe o que seu cliente considera valioso?
Chirstopher Helm escreve que, ultimamente as conversas sobre programas de fidelidade têm girado ao redor da importância da experiência do cliente. Mas algumas companhias estão evoluindo além dos programas de pontos, estão incluindo mais programas holísticos. Engajamento e experiência do cliente tornaram-se as palavras do momento.
Esses assuntos são importantes, mas são apenas o primeiro passo para a verdadeira fidelidade do cliente. Não é suficiente estar engajado com todos os clientes. É necessário estar em contato com os clientes certos, e prover experiências que atendam às suas necessidades individuais. Em poucas palavras, devemos tratar clientes diferentes de forma diferente. Em um programa de fidelidade, isso significa recompensar valor com valor. Um programa é mais eficaz quando suas ações, recompensas ou a comunicação em geral, suprem as necessidades dos clientes de maior valor hoje, ou dos clientes de maior potencial.
Os programas de fidelidade devem também proporcionar uma experiência relevante ao cliente. Quanto mais as empresas entenderem como seus clientes usam seus produtos e serviços, melhor posicionadas estarão para suprir suas necessidades no longo prazo.
Lição de Casa
Os executivos estão começando a entender isso, mas existe ainda um abismo entre a estratégia e as táticas para construir uma fidelidade duradoura. De acordo com a “The 1to1 Customer Loyalty Survey”, uma pesquisa recente realizada com 180 profissionais pelo 1to1 Media, Carlson Marketing e Mulberry House consulting, 87 por cento dos executivos de marketing sênior estão cientes que precisam conhecer melhor seus clientes, mas apenas 8,6 por cento afirmam que estão tomando as iniciativas necessárias para identificar quais são os fatores que os clientes mais fiéis apreciam. Além disso, apenas 12,7 por cento concordam que suas empresas têm ações para distinguir os clientes com quem querem construir uma relação fiel e aqueles com quem não querem.
A Pfizer e a British Airways fazem a conexão
Algumas empresas estão começando a construir uma ligação mais profunda com o cliente. A gigante farmacêutica Pfizer, por exemplo, montou uma comunidade de cinqüenta mil “Defensores” e “Super Defensores” para gerar diálogo com os clientes. Os membros participam de reuniões online, recebem anúncios antecipados de novos produtos, newsletters e cupons feitos de acordo com suas preferências. A Pfizer descobriu que esses consumidores compram 20 por cento a mais e recomendam 3 vezes mais que a média geral.
O foco no cliente também foi um ponto-chave no aumento de 20 por cento dos lucros da British Airways para um total de £620 milhões (R$ 2,5 bilhões), mesmo com o aumento dos preços do combustível e da entrada das companhias aéreas de baixo custo. Todo o seu sistema de informações está baseado em um único banco de dados de clientes, assim qualquer comunicação pode ser feita em nível individual. A British Airways segmenta e personaliza sua comunicação para os membros do Executive Club e tem uma estratégia multicanal para conectar o Call Center e a web site.
A companhia aérea reconhece os melhores clientes quando eles atingem certos parâmetros, como certo número de vôos para o mesmo destino ou certa quantia gasta com a companhia. Ela também criou níveis de serviços baseados no valor do cliente e ações de retenção direcionadas aos clientes de maior valor.
Esses exemplos mostram que as empresas podem de fato recompensar seus clientes de valor com serviços igualmente valiosos. Quando as empresas transpassarem o abismo que existe em seus programas de fidelidade, engajamento e experiência deixarão de ser apenas as palavras da moda
Sidney Lino-sidneylino.oliveira@gmail.com..

Engajamento e experiência do cliente nada significam sem uma boa estratégia de personalização do programa de fidelidade
Neste blog, Chirstopher Helm apresenta dois exemplos de como uma empresa pode entregar valor ao cliente sem gerar necessariamente custos adicionais. Isso é possível porque muitas vezes as empresas e os clientes dão valores diferentes ao mesmo produto ou serviço. Mais uma vez, conhecer o cliente é a chave para a solução. Você sabe o que seu cliente considera valioso?
Chirstopher Helm escreve que, ultimamente as conversas sobre programas de fidelidade têm girado ao redor da importância da experiência do cliente. Mas algumas companhias estão evoluindo além dos programas de pontos, estão incluindo mais programas holísticos. Engajamento e experiência do cliente tornaram-se as palavras do momento.
Esses assuntos são importantes, mas são apenas o primeiro passo para a verdadeira fidelidade do cliente. Não é suficiente estar engajado com todos os clientes. É necessário estar em contato com os clientes certos, e prover experiências que atendam às suas necessidades individuais. Em poucas palavras, devemos tratar clientes diferentes de forma diferente. Em um programa de fidelidade, isso significa recompensar valor com valor. Um programa é mais eficaz quando suas ações, recompensas ou a comunicação em geral, suprem as necessidades dos clientes de maior valor hoje, ou dos clientes de maior potencial.
Os programas de fidelidade devem também proporcionar uma experiência relevante ao cliente. Quanto mais as empresas entenderem como seus clientes usam seus produtos e serviços, melhor posicionadas estarão para suprir suas necessidades no longo prazo.
Lição de Casa
Os executivos estão começando a entender isso, mas existe ainda um abismo entre a estratégia e as táticas para construir uma fidelidade duradoura. De acordo com a “The 1to1 Customer Loyalty Survey”, uma pesquisa recente realizada com 180 profissionais pelo 1to1 Media, Carlson Marketing e Mulberry House consulting, 87 por cento dos executivos de marketing sênior estão cientes que precisam conhecer melhor seus clientes, mas apenas 8,6 por cento afirmam que estão tomando as iniciativas necessárias para identificar quais são os fatores que os clientes mais fiéis apreciam. Além disso, apenas 12,7 por cento concordam que suas empresas têm ações para distinguir os clientes com quem querem construir uma relação fiel e aqueles com quem não querem.
A Pfizer e a British Airways fazem a conexão
Algumas empresas estão começando a construir uma ligação mais profunda com o cliente. A gigante farmacêutica Pfizer, por exemplo, montou uma comunidade de cinqüenta mil “Defensores” e “Super Defensores” para gerar diálogo com os clientes. Os membros participam de reuniões online, recebem anúncios antecipados de novos produtos, newsletters e cupons feitos de acordo com suas preferências. A Pfizer descobriu que esses consumidores compram 20 por cento a mais e recomendam 3 vezes mais que a média geral.
O foco no cliente também foi um ponto-chave no aumento de 20 por cento dos lucros da British Airways para um total de £620 milhões (R$ 2,5 bilhões), mesmo com o aumento dos preços do combustível e da entrada das companhias aéreas de baixo custo. Todo o seu sistema de informações está baseado em um único banco de dados de clientes, assim qualquer comunicação pode ser feita em nível individual. A British Airways segmenta e personaliza sua comunicação para os membros do Executive Club e tem uma estratégia multicanal para conectar o Call Center e a web site.
A companhia aérea reconhece os melhores clientes quando eles atingem certos parâmetros, como certo número de vôos para o mesmo destino ou certa quantia gasta com a companhia. Ela também criou níveis de serviços baseados no valor do cliente e ações de retenção direcionadas aos clientes de maior valor.
Esses exemplos mostram que as empresas podem de fato recompensar seus clientes de valor com serviços igualmente valiosos. Quando as empresas transpassarem o abismo que existe em seus programas de fidelidade, engajamento e experiência deixarão de ser apenas as palavras da moda.
Sidney Lino-sidneylino.oliveira@gmail.com

Engajamento e experiência do cliente nada significam sem uma boa estratégia de personalização do programa de fidelidade
Neste blog, Chirstopher Helm apresenta dois exemplos de como uma empresa pode entregar valor ao cliente sem gerar necessariamente custos adicionais. Isso é possível porque muitas vezes as empresas e os clientes dão valores diferentes ao mesmo produto ou serviço. Mais uma vez, conhecer o cliente é a chave para a solução. Você sabe o que seu cliente considera valioso?
Chirstopher Helm escreve que, ultimamente as conversas sobre programas de fidelidade têm girado ao redor da importância da experiência do cliente. Mas algumas companhias estão evoluindo além dos programas de pontos, estão incluindo mais programas holísticos. Engajamento e experiência do cliente tornaram-se as palavras do momento.
Esses assuntos são importantes, mas são apenas o primeiro passo para a verdadeira fidelidade do cliente. Não é suficiente estar engajado com todos os clientes. É necessário estar em contato com os clientes certos, e prover experiências que atendam às suas necessidades individuais. Em poucas palavras, devemos tratar clientes diferentes de forma diferente. Em um programa de fidelidade, isso significa recompensar valor com valor. Um programa é mais eficaz quando suas ações, recompensas ou a comunicação em geral, suprem as necessidades dos clientes de maior valor hoje, ou dos clientes de maior potencial.
Os programas de fidelidade devem também proporcionar uma experiência relevante ao cliente. Quanto mais as empresas entenderem como seus clientes usam seus produtos e serviços, melhor posicionadas estarão para suprir suas necessidades no longo prazo.
Lição de Casa
Os executivos estão começando a entender isso, mas existe ainda um abismo entre a estratégia e as táticas para construir uma fidelidade duradoura. De acordo com a “The 1to1 Customer Loyalty Survey”, uma pesquisa recente realizada com 180 profissionais pelo 1to1 Media, Carlson Marketing e Mulberry House consulting, 87 por cento dos executivos de marketing sênior estão cientes que precisam conhecer melhor seus clientes, mas apenas 8,6 por cento afirmam que estão tomando as iniciativas necessárias para identificar quais são os fatores que os clientes mais fiéis apreciam. Além disso, apenas 12,7 por cento concordam que suas empresas têm ações para distinguir os clientes com quem querem construir uma relação fiel e aqueles com quem não querem.
A Pfizer e a British Airways fazem a conexão
Algumas empresas estão começando a construir uma ligação mais profunda com o cliente. A gigante farmacêutica Pfizer, por exemplo, montou uma comunidade de cinqüenta mil “Defensores” e “Super Defensores” para gerar diálogo com os clientes. Os membros participam de reuniões online, recebem anúncios antecipados de novos produtos, newsletters e cupons feitos de acordo com suas preferências. A Pfizer descobriu que esses consumidores compram 20 por cento a mais e recomendam 3 vezes mais que a média geral.
O foco no cliente também foi um ponto-chave no aumento de 20 por cento dos lucros da British Airways para um total de £620 milhões (R$ 2,5 bilhões), mesmo com o aumento dos preços do combustível e da entrada das companhias aéreas de baixo custo. Todo o seu sistema de informações está baseado em um único banco de dados de clientes, assim qualquer comunicação pode ser feita em nível individual. A British Airways segmenta e personaliza sua comunicação para os membros do Executive Club e tem uma estratégia multicanal para conectar o Call Center e a web site.
A companhia aérea reconhece os melhores clientes quando eles atingem certos parâmetros, como certo número de vôos para o mesmo destino ou certa quantia gasta com a companhia. Ela também criou níveis de serviços baseados no valor do cliente e ações de retenção direcionadas aos clientes de maior valor.
Esses exemplos mostram que as empresas podem de fato recompensar seus clientes de valor com serviços igualmente valiosos. Quando as empresas transpassarem o abismo que existe em seus programas de fidelidade, engajamento e experiência deixarão de ser apenas as palavras da moda.
Sidney Lino-sidneylino.oliveira@gmail.com

O que o consumidor espera das empresas? Respeito e transparência nas relações certamente são dois itens muito valorizados. Imaginar que em pleno século XXI, frente a incontáveis fontes de informações, o consumidor ainda se mantém passivo quanto à atuação das companhias é um erro que pode custar caro. Por outro lado, clareza e objetividade no trato com o cliente podem ser ferramentas de valor inestimável para fidelização. As farmácias Coop transformaram esses fatores em oportunidades de negócio.
Segundo Karine Kuaye, é comum verificarmos na mídia discussões sobre a falta de transparência em algumas empresas. Apesar de muitas delas destacarem esse fator como um de seus valores ou princípios, não o praticam devidamente ou não o comunicam claramente, gerando dúvidas em relação à ética e ao comprometimento com os clientes.
Para que os negócios sejam realmente transparentes, não basta apenas comunicar. É necessário que haja uma estratégia orientada ao cliente, com políticas bem definidas, processos formalizados, comprovações independentes e auditorias externas. A transparência é prioridade para o cliente e condição sine qua non para que as empresas possam partir para o marketing one-to-one. Sem ela, não há construção de confiança, um dos pilares da fidelidade.
A Coop, cooperativa de consumo sediada em Santo André (SP), é um exemplo de empresa que já colhe os frutos da prática da transparência com colaboradores, fornecedores e clientes Em suas drogarias não se houve falar em descontos. Em vez disso, a empresa se posiciona como revendedora de medicamentos a preço de fábrica. A veracidade desse posicionamento pode ser comprovada por meio da revista ABC Farma, da Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico, que mensalmente publica a tabela oficial de preços de medicamentos (além do preço de fábrica, a revista sugere os preços de venda com as alíquotas de ICMS de cada região – geralmente os descontos de outras redes são aplicados a apenas alguns medicamentos e sobre os preços sugeridos).
Além disso, as drogarias da Coop prezam pela orientação ao cliente, evitando a substituição dos medicamentos prescritos por similares – o que poderia não gerar o efeito previsto pelo médico no paciente. O resultado dessa estratégia é um efeito em cadeia, no qual, médicos, laboratórios e clientes estabelecem uma relação de confiança com a empresa, gerando indicações para pacientes, amigos e parentes.
A relação ganha-ganha
Os pacientes compram remédios a preços comprovadamente baixos, sem se sentirem enganados ou sem referência. Os laboratórios sabem que não haverá substituição de seus produtos por similares e a Coop não aceita incentivos diretos ao balconista, o que evita conflitos de interesse. Os médicos sabem que o tratamento será eficaz, pois os medicamentos prescritos serão de fato comprados.
Infelizmente, exemplos como esse ainda são raros no Brasil. A maioria dos motivos de reclamação no Procon de São Paulo é decorrente da falta de transparência por parte das empresas: cobranças consideradas indevidas ou abusivas, publicidade enganosa, cálculos de prestações, aumento de taxas sem justificativas claras, entre tantos outros.
Apesar da vigilância por órgãos reguladores, organizações não governamentais, entidades representativas e a própria imprensa, ainda há muito que fazer para melhorar a transparência nas empresas. Como? Incluindo a responsabilidade social como parte da estratégia das companhias, disponibilizando à comunidade de forma clara e objetiva toda e qualquer informação relacionada a produtos, serviços e procedimentos -  de preferência, em diversos canais - tendo a responsabilidade de informar adequadamente o consumidor no momento da compra ou adesão, divulgando alterações de produtos e serviços de forma clara. Diante de tantas opções no mercado, os consumidores precisam da ajuda honesta das empresas e, com certeza, saberão valorizar aquelas que perceberem isso.
O valor do cliente
Quando uma empresa é muito agressiva em gerar receitas de clientes em curto prazo, muitas vezes compromete seu valor de longo prazo em uma proporção maior, gerando um ROC (Return on Customer) negativo, ou seja, destruindo valor. A confiança do cliente, por outro lado, aumenta o valor do cliente individual e conseqüentemente o valor da base de clientes das empresas.
Sidney Lino-sidneylino@gmail.com

Com a queda dos lucros, tanto os fabricantes quanto os varejistas estão investindo cada vez mais em ferramentas de informação e em estratégia. Agregar valor aos produtos e encontrar os clientes de maior valor foi a saída que três grandes empresas escolheram, e já estão colhendo resultados. O que você pensa sobre essas iniciativas?
JC Penney, Red Bull e Estée Lauder estão entre as companhias que utilizam o foco no cliente como estratégias para potencializar ganhos
John Gaffney comenta que, com os lucros abaixo de dois dígitos para a maioria das companhias americanas, os pacotes de serviços estão se tornando valiosos recursos. Uma pesquisa realizada junto a 300 varejistas pela revista Consumer Goods Technology (CGT), em parceria com a consultoria Gartner, mostra que o item mais valorizado pelos clientes nos próximos 18 meses deverá ser a venda associada a ferramentas de informação, opção destacada por 43% dos entrevistados. Isso é o que se poderia esperar de empresas que estão preocupadas em desenvolver planos focados no cliente, afirma o vice-presidente de Varejo e Indústrias Globais do Gartner, Jeff Roster. Adicione algo estratégico, como a análise da inteligência do cliente (destacada por 39% dos entrevistados), e ficará claro que os varejistas estão investindo tanto em estratégia quanto no desenvolvimento de ferramentas operacionais para melhorar a experiência do cliente.
JC Penney busca valor
Seguindo os passos do Best Buy e outras companhias de varejo, a JC Penney está buscando clientes de valor. De acordo com dados apresentados na última conferência da CGT em Nova York, em junho passado, desde abril, a JC Penney inclui em suas análises um relatório sobre valor do cliente. O professor da Universidade de Colômbia e autor do livro Angel Customers and Demon Customers, Larry Selden, afirma que os relatórios fornecem dados sobre o comportamento de cada um dos dez grupos de clientes. O mais rentável dos dez grupos procura produtos de boa qualidade, ou seja, eles não são guiados por preços.
A JC Penney perdeu grande parte de seu lucro justamente com os clientes mais freqüentes, aqueles que são guiados por descontos. Selden incentivou fornecedores e varejistas a utilizar o que ele chama de-o máximo de dinheiro na mão nos últimos 20 anos- para investir em clientes rentáveis e redefinir a questão de valor no negócio.
Focar no cliente significa ganhar clientes, diz Selden. E ganhar clientes significa aumento de lucratividade. Se a companhia não for rentável, não poderá reinvestir nos clientes. E se tudo o que ela pode oferecer para os 20% principais clientes for preço, terá sérios problemas.
A paixão dirige os lucros
A JC Penney é um dos muitos participantes do GCT que enfatizaram a importância dos dados dos clientes. A Red Bull, que conquistou o mercado de bebidas energéticas em apenas 10 anos, atingindo US$ 1,7 bilhão em vendas, não contrata distribuidores ou varejistas a menos que a empresa concorde em compartilhar os dados dos clientes.
Estamos desenvolvendo estratégias rapidamente voltadas para inteligência de negócios, diz o diretor de Tecnologia da Informação da Red Bull, Harish Ramani. Nossa companhia se baseia em dados exatos e consistentes para desenvolver os planos de negócios. A força de vendas da empresa, por exemplo, acessa em tempo real a base de dados antes de fazer qualquer proposta ou convite aos clientes.
A empresa de cosméticos Estée Lauder também utiliza a base de dados dos clientes para analisar suas práticas de negócios. A vice-presidente da empresa, Angela Kapp, analisou como a velha prática do vale-presente pode incentivar a fidelidade do cliente. Tudo depende de como encontrar os melhores clientes e das ações para mantê-lo conosco, diz. Nós fazemos muitas amostragens de produtos. Se isso funciona? Gastamos grande parte dos nossos recursos de marketing em mercados como China, Coréia e Taiwan. Estamos trabalhando no controle de dados globais para tentar reduzir as falhas e alavancar as informações, complementa.
Sidney Lino de Oliveira-sidneylino.oliveira@gmail.com

Manter um relacionamento por longo período não é tarefa fácil. Requer envolvimento, paciência, atenção e, principalmente, diálogo. Nem sempre as formas de pensar são as mesmas e, em se tratando de empresas e clientes, as diferenças podem ser significativas. Você já pensou sobre isso?
Segundo Elizabeth Glagowski, os homens de negócio falam muito sobre a importância do foco no cliente, mas raramente perguntam a eles o que isso significa. De acordo com o estudo "Consumidores dizem o que as companhias não querem ouvir" ( Customers Say What Companies Don’t Want to Hear), as definições para ambas as partes são muito diferentes. "Há uma tonelada de discussões sobre foco no cliente, mas nunca tínhamos nos dado ao trabalho de analisar o assunto da perspectiva do cliente", diz o consultor de CRM Dick Lee, co-autor da pesquisa.
Ele, juntamente com o Ph.D. David Mangen, conversaram com 554 consumidores do mundo inteiro sobre o que consideram importante em um relacionamento com uma companhia. O estudo, que foi dividido em 12 categorias, de acordo com a área de atuação da empresa, teve um ponto comum: o foco no cliente é o fator mais importante em um relacionamento de negócios, independentemente do setor no qual a empresa atua. No ranking de importância realizado pelos consumidores, esse item aparece em primeiro lugar, com 60% de citações, seguido por conveniência, com 51% e preço, com 49,4%.
Os entrevistados disseram, ainda, que o item mais importante de uma companhia, após a qualidade do produto, são os atendentes. São eles que ajudam os clientes a resolver problemas e não se prendem apenas na realização de processos eficientes – que muitas vezes sequer consideram as vontades dos consumidores. "As práticas de CRM hoje não oferecem aos clientes o que eles realmente desejam", afirma Lee. "Foco no cliente começa na cultura e nos valores da companhia."
Definições contraditórias
Lee vê um descompasso em como os clientes e o mundo dos negócios definem foco no cliente. "Para os consumidores a definição é: queremos empresas que pensem em nós como pessoas, nos respeitem e se comuniquem de forma honesta", diz. As companhias não devem supor que os clientes são leais; devem trabalhar para conquistá-los continuamente. E, finalmente, devem ter funcionários que atendam adequadamente.
Já as companhias procuram obter o máximo de informações sobre os clientes, mas não percebem que muitas vezes os consumidores não querem tanta intimidade.
Consumidores no controle
Durante anos, especialistas ressaltaram o poder do vendedor sobre o cliente. A novidade é que os consumidores estão descobrindo quanto poder eles têm e começando a usufruir disso. "Houve uma mudança significativa no comportamento dos clientes nos últimos dez anos", comenta Lee. "Eles estão muito mais confiantes agora". As táticas tradicionais, como promoções e valorização da marca, já não funcionam mais como antes. Empresas como General Motors e Ford descobriram isso recentemente.
Os entrevistados elegeram Amazon, Nordstrom, e Toyota/Lexus como suas companhias favoritas. Já empresas como Wal-Mart e o Sprint Nextel caíram para as últimas posições no ranking de preferência. "Muitas firmas estão vivendo de passado, esperando que o vento volte a soprar em seu favor", diz Lee. "Há uma grande relutância em dar mais poder ao consumidor." O Wal-Mart, por exemplo, está tentando ganhar mercado com a venda de vinhos e produtos eletrônicos de última geração. "Não faz nenhum sentido, a menos que se reparem as falhas na experiência do cliente", afirma Lee. "Foco no cliente e bom relacionamento são essenciais para o sucesso do negócio", destaca.
Sidney Lino de Oliveira-sidneylino.oliveira@gmail.com